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[轉貼]臺灣高新技術產業的機遇與挑戰
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[轉貼]臺灣高新技術產業的機遇與挑戰
臺灣高新技術產業的機遇與挑戰

臺灣為何在導彈領域上獨領風騷,尤其在亞洲更是所向披靡,連日本人都害怕,為什麼臺灣人才會如此傑出,且看臺灣的底子與幕後英雄!

臺灣新竹科學園區的熱門財經新聞環繞著聯發科公司。聯發科2007年第三季賺了110億,超過一個資本額,創歷史新高。

股市市值突破六千億,晉身全球市值第二大IC設計公司。營業額今年預期超過一千億,有機會成為全球第五大。

但聯發科董事長蔡明介的日常生活,一如往常的低調。每日的活動,如果不出國,就是從新竹科學園區右上角竹村路的宿舍,往右下角篤行路的聯發科總部移動,車程只需十五分鐘,生活樸實,專注工作。

聯發科與蔡明介,正是在世界舞臺上,揮舞得虎虎生風的臺灣IC設計業及工程師CEO的龍頭代表。

他們以快速跟隨者的角色,靠著將IC設計晶片「輕、薄、短、小,快速、低價」的創新應用技術,打下了世界18%的江山,市占率僅次於美國,穩居世界第二。

在許多電子產品上,他們已佔據關鍵地位,不可或缺。

重量級的地位:世界不能沒有他們

如果沒有聯發科,全世界七成DVD影碟不能播放,一億支的大陸白牌手機無法問市;沒有聯詠科技,液晶電視無法顯示影像;沒有原相科技,紅透半邊天的遊戲機WII搖杆不會如此敏感。沒有瑞昱半導體,全世界有三分之二的電腦不能發出聲音;沒有群聯、安國,USB的普及不會又快又好。

IC設計也是臺灣由硬體製造轉往軟體發展,由低毛利轉向高附加價值的代表。

聯發科、立錡、瑞昱、原相、揚智、安國等IC設計優等生,今年第二季的毛利率都是50%上下,比電子產業5到10%的毛利率豐厚許多。以今年第二季的毛利率比較,聯發科毛利率51.15%,是鴻海的十倍,是巨集砦q腦的十四倍。

臺灣IC設計公司如螞蟻雄兵,奇襲全球,攻下六大領域的晶片市場,分別佔據全球前三名。過去五年,更以平均21%的增長速度,不斷長大。十多年來,從無到有,旱地中拔蔥似地長出全世界18%的市占率,打敗韓國、日本、印度、中國,僅次美國。

不許忽悠,為什麼會是臺灣?
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2007/11/14 上午 03:34:35
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高效率的產能:IC黃金大道,產值占臺灣八成

臺灣主要的IC公司都集中在新竹科學園區西南角一條帶狀的路,創新一路、創新二路,開車五分鐘就可以繞完。群聚的密度,世界罕見。

龍頭聯發科技從創新一路起家,和聯陽與聯詠合用一棟大樓。出了聯發科大門往右走,是簡單樸素的原相科技。往左走,則是這條路上最漂亮的IC設計大樓義隆電,堶扈u的擺了一隻原型的「翼龍」;然後是淩陽科技與創新二路上的瑞昱半導體。

從設計到製造公司,全都在五分鐘的車程內。例如聯發科設計完產品,可以送到對街的聯電,或背後的台積電二、五廠製造;右邊緊臨的鄰居臺灣光罩,可以接著做後段光罩。

之後新成立的IC設計公司,也在不遠的科學園區新區力行與篤行路上。包括聯笙、聯傑、聯發科新總部,以及IC設計服務的創意與智原。

這幾條密度最高的IC大道,產值驚人。

單單創新一路,就有三家擠入全球前十五大IC設計公司,有四家排入臺灣前十名。

至於創新、力行、篤行三條路,就佔有臺灣IC設計80%的產值。

另外一個新據點是台元科技園區,那埵野萺B、矽創、彗榮和晨星。

IC設計也是臺灣從硬體製造蛻變為腦力設計的代表。他們沒有昂貴無塵室,沒有精密組裝線,只有工程師的腦力。

臺灣不到三萬個IC設計工程師員工產值與獲利能力技冠群芳。根據《天下一千大調查》,2006年聯發科每人員工產值高達2673萬,是台積電的兩倍,鴻海的六倍。平均每人員工獲利是1079萬,是台積電的兩倍,鴻海的52倍。但臺灣這群最會賺錢的工程師十分低調,外表完全看不出他們的身價。

成立七年的群聯科技,其中一位創辦人,未婚、三十幾歲,七年之內從窮學生到身價幾十億。他到豪宅展售中心問,「小姐,有沒有可以兩間打通的房子?」小姐愛理不理地回答,「兩間要很貴哩。」

群聯總經理潘健成說起這個故事,大笑他的創業夥伴,「小姐以為他買不起啦,因為他看起來很普通,不像有錢人,像路人。」

他們的辦公室毫無特色。走進群聯的辦公室,鐵櫃生蛂B隔間簡單、桌上散滿雜物。

但他們卻像科幻小說堛漸D角,設計IC晶片,主宰著世界,讓生硬冰冷的科技產品有了生命。

世界許多推陳出新的科技產品,幕後推手正是這批默默埋頭苦幹的臺灣IC設計公司。

他們投注人生最黃金的青春,設計晶片,日復一日,年復一年。一個晶片上有上千萬顆電晶體,每一顆電晶體都要定義功能。一個團隊作一顆全新的IC至少一年,曠日費時。

「現在開發一顆90奈米的IC,造價是三千萬美元起跳,這是基本消費額,」普訊創投董事長柯文昌形容,「成功了,股價漲翻天,失敗了,一文不值。」

但就是靠著一批批前僕後繼不怕死的工程師,臺灣IC設計公司創業潮後浪推前浪,逐漸在世界上有了舉足輕重的影響力。

馬來西亞華僑出身的潘健成,當年在交大讀書時,每個月領三千元在福利社、圖書館打工,後來以每月五千元的代價,幫老師設計IC。「我看臺灣學生不用吃苦,自己這麼辛苦,再也不要過一家人吃一鍋稀飯的生活,至少我的下一代不用,」潘健成逐漸走向創業之路。

剛開始創業時,原始股東不支持,「我就想,別人不投資,我也不能讓公司倒,要活下來,」潘健成最後說服了日本大廠東芝投資三千萬元,有了日本大廠加持,從此訂單穩定,讓一群馬來西亞及澳門的僑生,在三十出頭的年齡就站上臺灣矽碟機晶片領域的第一名。截至今年十月中為止,群聯的市值已達三百多億。
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2007/11/14 上午 03:35:01
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不怕死的傻勁:科技怪傑,逮到機會就是一尾活龍

創意電子副董事長石克強犀利分析,臺灣IC設計的崛起,「靠的是一股傻勁、不怕死的決心。即使做不好,也能不活不死的存在著。這是臺灣人氣長、耐心足、等待下一次機會再起的性格。十家IC設計公司,有兩家做得很好。四家小賺。兩家不死不活,但也能賺發薪水的錢撐著,想辦法轉型,逮到機會,又活靈活現。最後的兩家就出局。」

他們雄心萬丈、有麥子不死的韌性。同時人格特質是低調、理性、具邏輯性、喜好沈思、不太熟稔或不屑於人情世故。

他們姿態雖低調但卻強勢。這些上市多年的CEO不喜接受媒體採訪。模擬IC第一名的立錡總經理謝叔亮、LCD控制晶片第一名的聯詠董事長何泰舜、通訊晶片第一名的瑞昱總經理邱順建、CMOS控制晶片第一名的原相董事長黃森煌,都是第一次接受公開採訪,獨家給了《天下》雜誌。當然也包括甚少接受採訪的安國、群聯。

交通大學校長吳重雨深深瞭解這群人,「這是學科訓練的結果。」因為做IC設計要很細心,一個IC晶片上有千萬顆電晶體,錯一個地方,整個晶片就不能工作,每一個細節都要定義得清清楚楚。

「寫電郵,堶惜ㄞ鄏酗@個錯字,」吳重雨在擔任教授期間,為了讓學生養成細心的習慣,從小處就要求每一個學生。

早年一顆IC造價兩千萬台幣,現在從設計到製造、封裝、問市、根據客戶需求不斷修改,成為成功的商品,最少耗資一億台幣。

IC設計首重技術,強調團隊合作。一個好的產品設計就能讓公司站穩市場,成為金雞母,所以沒有個人英雄,「工程師最大,強調團隊合作,」這是每一位IC設計CEO的金科玉律。

他們競爭意識強,所以顯得神秘。IC設計公司是產品導向,產品概念很容易被抄襲,他們要求工程師保密,在產品沒有正式發表之前,什麼都不要說。

「每一件事都是秘密,都是策略,」一位元曾經是資訊外商的CEO轉業到IC設計領導廠商擔任高階主管,極端不適應,連出去參加研討會擔任主講人,回來都被訓斥。

這群從大學開始受理工訓練的CEO,通常畢業於頂尖學校,一路在臺灣明星產業工作,「即使外在看起來低調謙遜,他們的內在都是引以為傲,」晶豪科技總經理室特別助理蘇耀中形容,當年台大電機系的同學陸續進入產業,成為CEO,一路的學經歷以及物以類聚的的生態圈,造就了工程師性格的待人處世。

這些重視邏輯、專注設計、生活單純的工程師,如何能成為馳騁沙場、身經百戰的CEO?如何掌握變幻莫測的商業世界?
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2007/11/14 上午 03:35:25
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產業鏈的大河:隨著完整產業生態圈水漲船高

臺灣IC設計的成功,最關鍵的原因是,臺灣有完整的半導體產業鏈。沒有巨人般的臺灣半導體業以及電腦組裝業的扶植,就沒有今日IC設計的美好光景。

交大校長吳重雨分析,台積電、聯電的專業代工佔有全世界市場70%以上,設計完馬上可以送去製造;加上完整的封裝、測試的價值鏈,提供IC設計很好的平臺,並且集中在新竹科學園區,甚至是地理位置上彼此的左右鄰居。

臺灣電腦組裝大廠的規模是世界第一名,巨集痐]躍居全球第三大電腦品牌。今天的電腦產業,臺灣企業有絕對採購零件的主導權,決定選擇哪一家的晶片。

立錡總經理謝叔亮回憶,為了降低成本,十年前臺灣電腦代工廠一直到處問,「有沒有人可以做這個?你可以做這個零件嗎?成本可以更便宜嗎?」謝叔亮指出,臺灣有接近市場的優勢。

以1999年在臺灣重新創業的的安國為例,更能瞭解臺灣地利人和的顯著優勢。

柯文昌舉例,普訊所投資的安國,原來在矽谷創業,一開始非常不順利,但把同樣的經營團隊搬回臺灣,就能成功。面相溫柔敦厚的安國總經理張琦棟接受採訪時,一度眼眶泛紅,不願在人前情緒渲染,當場不說話,接著轉移話題。

牽動他的情緒是提到在矽谷創業時,38歲的他和創業夥伴兩個人到COSTCO買了一張折迭桌椅,打開來就是辦公桌,兩人在一間三坪大的房間對坐半年。即使有技術,仍然有資金、市場、客戶的問題,公司維持困難。「人才難找,資金難找,看不到明天,覺得自己在那個社會是被遺忘的一群人,」他說。

臺灣就像一條大河,有完整的配套。回到臺灣後,經過柯文昌穿針引線,介紹生產USB的臺灣大廠創見、WEBCAM的大廠群光給張琦棟。「臺灣就是接近客戶嘛,要什麼,馬上做,」柯文昌說。

張琦棟除了有柯文昌的普訊創投支持,也邀請從小在三重一起長大的華碩副總程建中擔任安國的董事。如今程建中已經升任和碩聯合電腦執行長。9月29日安國剛剛募集新一波的資金,普訊、華碩、創見、群光這四家企業就是主要的認購者,一共募集了四億兩千萬元。十月一日晚上五家公司總經理一起聚餐,成為重要的策略聯盟。「臺灣就像一條大河,有工程師、有科技創投、有下遊客戶、有資本市場,讓我這艘小船順流前進。在美國很困難,」張琦棟感概地說。1996年在美國第一次創業,前後四年一共投注三百萬美元才開始賺錢。但是到了臺灣是水漲船也高。

領導人的孕育:307實驗室,人才發動機

人才是IC設計的核心競爭力。臺灣IC設計業的成功,背後是產官學的完美合作。除了臺灣的產業環境,政府與教育的活水源頭,讓IC設計公司一直有很好的人才供給庫。

根據教育部最新的統計,130萬的在校大學生,理工相關科系占一半以上。碩博士就讀人數最多的科系,理工科系就占七成。可以說是傾國之力,發展科技。

1991年,現在的交大校長吳重雨擔任國科會工程處處長,成立國家晶片中心,提供免費的軟體,讓教授帶著學生去設計IC。本來兩千多萬的軟體,教授只要以便宜的價格就能使用。加上台積電、聯電提供就近製造機會,超過一千位的教授、一萬名的學生,投入IC設計研發。每位元碩士生平均至少設計兩種晶片,博士生三到四種晶片。臺灣提供了產官學合作的實作環境,也鼓勵了年輕人設計創新的風氣與機會。

吳重雨現在是晶片系統國家型計畫的總主持人,每年預算二十億,負責推動SOC(系統整合單晶片)的發展,鼓勵臺灣從「晶片」進展到「系統晶片」,希望培養臺灣IC設計下一波的競爭力。

過去,吳重雨在交大主持的黃金307實驗室,在業界非常有名,培育出不少IC設計種子。這個實驗室是訓練比較先進的技術模擬IC,後來每年培育出來的學生直接到業界,成為IC設計業的重要領導人物。包括聯發科副董事長卓志哲、義隆電董事長葉儀皓、通嘉總經理李皓明、華星總經理吳添祥、力原總經理黃振升、聯發科光儲存總經理呂平信。

1980年到1987年期間,義隆電子董事長葉儀皓在工研院電子所擔任IC設計工程師,為工研院研發出第一個數位訊號處理技術(DSP)的臺灣和美國專利。

葉儀皓的指導教授是在307實驗室的沈文仁教授。葉儀皓談起老師感恩地說,「我印象最深的一件事就是,我下午五點交論文給教授,他叫我坐在外面等他,就這樣一直坐到第二天清晨六點,因為他一直看到清晨六點,沒有休息,真的是非常認真。也是太認真,老師在五十幾歲的盛年就得癌過世,」葉儀皓想起每一位教授指導每一個學生的投入與認真,一一造就了今天的IC設計CEO。

IC設計公司其實面對不斷的經營挑戰,尤是聯發科董事長蔡明介經常提醒的「一代拳王」理論。他指出,IC設計是以設計應用產品為主,但是產品主流經常在變,企業如果無法在每一場市場轉變中,建立自己的核心競爭力,很快就會被淘汰,曇花一現。
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變動中的危機:永遠得問下一個明星產品是什麼

IC設計公司能不能在單一產品做出成績之後,仍能發掘下一個天王級的產品,持續成長動力,成為所有IC設計公司最大的挑戰。「下一個明星產品是什麼?」幾乎是所有CEO的第一煩惱。

一旦選擇失策,只剩半壁江山。接受採訪的CEO分別都提到威盛及矽統的策略錯誤。2000年,威盛攻下全球一半以上的晶片組市場,以每股629元登上股王寶座。隔年展開願景「迦南計畫」,進攻領域包山包海,從電腦、繪圖、通訊、多媒體、DVD等領域的晶片,最後踩進英代爾的核心領域中央處理器(CPU),被英代爾兇狠反擊,如今氣勢大不如前。

「威盛的問題是不聚焦。在IC設計業,選擇不做什麼,比選擇做什麼更困難,」一位同行CEO表示。每一個領域都有世界級的競爭對手,不專注,很難獲勝。例如宏眻N揚智賣給聯發科之後,蔡明介第一件事就是捨棄其他產品,揚智只聚焦光碟機晶片,才能轉虧為盈。

矽統科技的失策是選擇垂直整合的策略,向耗大資本的下游代工延伸,自己要做8吋晶圓廠,結果沒有比其他專業晶圓代工廠有競爭力,IC設計的用戶端也不容易維繫。直到賣給聯電,才回到原路,將設計與製造重新分割。

臺灣IC設計的競爭態勢是前有虎、後有狼。

將面對的挑戰:蓋公寓、蓋101,卻還不會都市規劃

每一個領域幾乎都是要和國際大廠競爭。以瑞昱半導體為例,主要產品線幾乎都會碰到全球第二大IC設計公司博通,臺灣的後起之秀雷淩也在WIFI領域與瑞昱正面廝殺。這不是單一案例,而是所有IC設計公司的處境,聯發科一樣有後進者晨星半導體緊追不放。

目前臺灣IC設計的處境好似夏天繁花盛開。但是秋天能否果實累累,或是安然渡過嚴冬,仍未定論。主要的考驗包括技術層次能否提升、員工分紅費用化的淘汰賽、國際管理能力有待加強、以及競爭全球化的嚴峻挑戰。

第一是技術層次有待提升。

過去臺灣廠商的成功模式,「都是柿子先挑軟的吃,」瑞昱總經理邱順建形容,先從低階進攻。看到一個機會,從一個利基市場切入,就是一代拳王。「這些都是快速跟隨者的成功模式,」邱順建分析臺灣廠商的優勢是跟隨大環境的需求,只要有新的產品需求出現,在同一年度、甚至三個月內就能推出產品。

清大科技管理學院院長史欽泰分析,臺灣IC設計在全球的市占率為什麼多年停滯在20%上下。就是因為系統規劃的能力不足。

晶片和系統整合單晶片的不同,就好比「臺灣過去是蓋公寓,現在會蓋101大樓,但還沒有做都市規劃的能力。你會蓋現代化的都市嗎?蓋都市就要有很強的系統化概念,」史欽泰譬喻。美國大公司花更多的時間在IC設計的原創力、系統架構的規劃,以及掌握終端消費市場的需求。

第二是明年將開始的員工分紅費用化。分紅費用化後,臺灣IC設計公司大者琱j,人才的群聚效應更明顯。

員工分紅費用化之後,企業獲利能力將更忠實地攤在陽光下檢視,好公司也更容易凸顯。瑞士信貸董事分析師張幸宜指出,過去國內IC設計公司的員工分紅,占稅後盈餘四成以上,費用化後,最後應該會落在三成左右。也就是說,每家公司的獲利恐怕會被稀釋三成。

但是好公司就會有本錢留住人才。張幸宜舉例,像聯發科、聯詠,這種員工分紅一向只占獲利二成到三成的好體質公司,市場平均年成長率也達15∼25%,獲利年年成長,受到費用化的影響就相對輕微。

反而是獲利不佳的IC設計公司,原本在股市股本小、喜愛操作消息面、股價不符基本面地飆高的公司,就會在費用化後加速被淘汰。

第三是國際的管理的能力,包括策略思考與國際營運。以聯發科來說,除了大陸白牌手機,能切入世界五大手機品牌公司的市場嗎?聯發科最近購並美商ADI,擅用全球的技術資源,同時也表示,國際營運的挑戰正要開始。

過去美國毫不在乎臺灣公司。現在,全球龍頭高通公司也開始注意聯發科的一舉一動。高通全球執行長參加與巨集達電策略聯盟記者會時說,「我們知道聯發科明年會進入3G市場,會拭目以待。」

前有領先者,回手施壓。後有追兵,蠶食市場。
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下一局的威脅:中國十五家聯發科的野心

最後是新興國際競爭的威脅。後起之秀的中國在十一五計畫中,明白表示2010年,就是在三年之內,傾國家之力,要有十家年營收三十億美元以下的IC設計公司,五家三十到五十億美元(約1600億台幣)的公司。

「臺灣真的應該開放大陸人來臺灣工作,一流的大陸人才,一流的大陸海歸派,都可以在臺灣落地,這是一個不需要外移的腦力產業,」心堳靮瑼漪_文昌疾呼政府應該有前瞻的白領人才開放政策,包括開放大陸人才來台,吸引全世界最優秀人才,才能真正建立臺灣不可取代的競爭優勢。

台積電董事長張忠謀在接受《天下》的採訪時,也對IC設計的未來提出警語。第一是IC設計未來的產業成長率在10%上下(過去五年是21%),企業如何面對比較趨緩的成長空間?第二是要能「力用」中國大陸的人才與市場,才能立於不敗之地。

這群備受關注的IC設計公司,如何打下一局賽?

晚上十點鐘。萬籟無聲中,創新一路、創新二路的IC設計公司仍未停歇,燈光依然亮著,身價千萬、上億的工程師、CEO勤勉克己、全心投入。

他們首度證明臺灣不只有「高效率、大投資、低毛利」的科技製造商業模式,也能以「輕資產、高獲利」的破壞式創新模式奇襲全球,打下漂亮的商戰。
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